何松同志2021年任物資公司銷售部部長。公司銷售部是集中采購紅利轉化為實際物料供應的“轉化器”，他負責對接項目需求的落地，將紙質“數字計劃”變成實際的鋼筋、水泥供應到項目上滿足施工需要，是維系整個集團大宗物資供應保障運轉的“核心”崗位。該同志政治堅定，思想成熟，作風正派、遵紀守法，廉潔自律、認同集團文化，遵守集團規章，敢于擔當盡責，勇于銳意進取。
樹立一個目標
以項目為中心，樹立以“項目建設為王”的目標。堅持以服務為中心，充分了解施工項目的實際需求，保持與供應商溝通協調，以更優質的服務，滿足項目施工材料需要。
突出服務理念
換位思考，提高服務意識，提出爭做項目第二個"材料部長"的新思維理念。一是堅持以服務為中心。靠前服務，通過與各項目設材部、工程部等部門充分溝通，以項目“第二設材部長”的角色進入。他和業務組同志對接項目經理，謀劃資金收支以“賒銷額度”的形式給各個項目提供基本盤。二是將服務穿透到項目各班組、協作隊伍。建立微信供需群，宣貫“資金時間成本”觀念，隨時掌握工程進展和對應的材料需求，對項目需求進行合理的引導規劃，以最小的材料庫存保障項目正常施工。三是時刻關注項目施工進度并跟進服務。對項目周邊的材料市場進行充分的考察。保持與供應商溝通協調，確保其能夠按時、按量提供貨源。四是未雨綢繆時刻準備服務項目。主動與新開項目溝通，掌握新開項目主材等大宗材料初步的需求計劃，著手對項目周邊材料市場的考察工作，深入了解項目周邊材料市場狀況，篩選優勢資源，確定材料的供應方案。
解決三大問題
一是解決銷售業務內部競爭力不強的問題。推進銷售業務內部激勵制度落地及考核激勵數據量化實施。推動《資金成本核算辦法》再優化，把資金占用成本引入到承包利潤核算，提高資金周轉率降低公司整體財務成本，員工的收入直接與其貢獻值掛鉤，員工的積極性顯著提升。2022年公司實現營收20.5億元，實現同期應收增加52%的同時，物資公司的存貨周轉天數縮短為20天，營運資金周轉率5.39次/年，營運資金周轉天數為61天的好成績。
二是推進集團項目材料銷售的內部透明化。通過與鋼廠、水泥廠、鋼絞線廠等廠家達成的戰略協議為依托，公司發揮集中采購的優勢，讓利于施工項目，為客戶創造價值，讓施工項目真正感受到集中采購制度帶來的降本增效的“市場效應”，真心的去擁護大宗材料集采制度的實施。
三是大力推進業務協同工作。遵循發展“一盤棋”的理念，遵照“同質同價”原則，在維護集團及股東利益且配合業主單位完成協同任務的前提下，持續與業主、協同單位、項目保持無縫對接，深入的溝通和交流。以敬業、精益、專注、創新的工匠精神幫扶協同單位降本增效。牢固樹立與協同單位是一種合作關系的態度，竭盡所能幫助協同單位共同遵循“同質同價”原則。加強對交通集團材料供應業務協同管控工作。公開公司材料銷售的合理利潤，與業主積極溝通物資公司對集團所屬項目提供多元化的定價服務，取得業主對“同質同價”原則的理解和認同，使協同單位的材料供應量主動減少，有力推進了項目材料成本的降低和工程建設的順利進展。